Trois questions à Valérie Pompilius
Membre du think tank ITeM info et ancienne directrice du Département Business Solutions / Opérations et membre du CODIR de Research International France – Kantar Group (WPP), Valérie Pompilius est diplômée de l’Institut français de presse et de l’IEP de Lyon. Elle est titulaire d’une maîtrise de Droit. D’abord attachée de presse puis responsable production chez IPSOS, elle se spécialise dans la gestion de centres de relations clients (CRC) pour de grands comptes puis dans le management opérationnel et organisationnel des études marketing de Research International France. Dans cet entretien, elle évoque l’impact du Web 2.0 sur les entreprises et les territoires.
ITeM info : Le développement du marketing 2.0 ne cesse d’alimenter la littérature spécialisée. Au regard de votre expérience de la conduite du changement mais aussi du management de crise, comment cette évolution de la relation clientèle se traduit-elle au sein de l’entreprise ?
Valérie Pompilius : L’évolution du comportement du consommateur dans le process d’achat (2.0) a fondamentalement modifié la relation à la marque, à savoir l’avant-vente, la vente, le SAV ou le management de crise… Les marchés sont redevenus ce qu’ils étaient historiquement : des conversations. Du coup, le rapport d’influence s’est inversé. Les followers laissent la place aux co-créateurs. Le client se comporte comme une marque qui, lorsqu’elle communique en réseau, se transforme en puissant media. Canaux d’intervention et d’échanges multiples, horizontalité des messages…
Il n’y a pas d’autres choix pour l’entreprise qui souhaite conserver le lien : la marque se comporte comme une personne. On ne communique plus sur Internet, on communique avec. Le 2.0 a donc changé la donne. La seule présence sur la toile ne suffit plus. L’expérience produit non plus. L’entreprise doit s’engager. En d’autres termes, engager la conversation dans la transparence, être en veille, tenir compte de la résonnance et de la pertinence, adopter une démarche prospective et générer des insights, apporter du contenu, interagir en flux continu (grande vitesse oblige) et augmenter le service, redonner de la valeur.
Manager la relation, c’est la penser multiple, comme les différents canaux utilisés pour exister. Les messages sont aussi divers que les modes pour les faire circuler. D’où la nécessité d’écouter les bruits des différents canaux à toutes les étapes de la relation au produit.
Car le consommateur se transforme en ambassadeur de la réputation. A l’entreprise de dialoguer, de restaurer le lien et la confiance, d’adapter son business model pour un marketing relationnel durable : engagé, créatif, responsable, éthique, contributif (social business, social innovation).
Et demain ? Le monde de demain (au sens premier du terme…) serait celui des datas : « Data for change », « Open data provides a platform on which innovation and value generation can flourish ». C’est une opportunité pour l’entreprise que de travailler sur la volatilité, la satisfaction et la fidélisation grâce à son expertise de compréhension et d’utilisation des données pour une ultra personnalisation et segmentation du traitement. Et n’oublions pas que le consommateur/client/citoyen affirme dans le même temps sa volonté de privilégier le contact OnetoOne. En quelque sorte, il faut passer du mass market au OnetoOne market. Au fond, le client reste le même, seuls les outils ont changé.
ITeM info : Dans l’actuel contexte de diversification des pratiques de consommation mais aussi de crise économique, la prétention à conduire des changements à la fois techniques et organisationnels ne relève-t-elle pas de l’utopie manageriale ?
Valérie Pompilius : Utopique, non. Nécessaire oui. A plus ou moins court terme, selon les secteurs d’activité. La nécessaire conduite des changements organisationnels ou techniques reste liée aux évolutions sociétales. La modification des usages et des pratiques révèle de nouvelles attentes au sein des organisations. Bien sûr, l’explosion des nouvelles technologies a un impact évident sur nos comportements et nos vies quotidiennes, en tant que citoyen et collaborateur. Mais le questionnement s’exprime maintenant en termes de capacité à accompagner ces changements au sein des entreprises.
En effet, du management dépend l’organisation. Entre l’entreprise intelligente (au sens interaction d’idées, intelligence collective, innovation…) qui favorise le partage de savoir-faire, la circularisation de l’information, la co-participation, la co-création etc., et l’entreprise qui relève de l’organisation pyramidale à communication contrôlée, ce sont deux modèles extrêmes de management et donc des niveaux de capacités très différents à vouloir ou pouvoir conduire le changement. Le management qui pense les hommes au cœur des projets est un management pour lequel il est primordial de donner du sens aux actions, d’avoir une démarche fédératrice pour les conduire, qu’elles soient d’ordre technique, opérationnel et/ou organisationnel ; de les partager, de les rendre visibles et compréhensibles en interne et de s’appuyer sur l’intelligence collective, les savoirs et compétences.
Cet état d’esprit permet d’accompagner les changements dans la cohérence, de les ancrer de manière durable. De même, thésauriser sur l’interaction d’idées et l’élargir à son éco-système (clients, partenaires, utilisateurs,…) renforce durablement l’entreprise. Le KM[i], la gestion des talents, le team building, etc. passent par la reconnaissance de la connaissance des performances de chaque individu, pour leur donner l’éclairage mérité pour innover. Pas d’utopie dans ce cas pour l’entreprise qui travaille déjà en mode transverse plutôt qu’en silos, autant à l’écoute en interne qu’en veille et en visibilité sur son territoire économique. Déjà partenaire de ses collaborateurs, l’adaptation aux changements fait partie de son ADN et relève d’un état d’esprit.
Pour d’autres, les changements nécessaires devraient se faire par une refonte en douceur mais durable, en s’appuyant sur la maturité de business models déjà existants, liant la performance au collectif, par exemple grâce à l’implémentation de nouveaux outils répondant aux attentes des collaborateurs déjà fervents consommateur/utilisateur en mode privé. « Engagement, courage voire utopie donnent du sens ».
ITeM info : Toutes ces évolutions auront forcément des conséquences sur la manière de vivre les villes de demain, où habite déjà plus de 80% de la population. A votre avis, comment concilier proximité et globalisation ?
Valérie Pompilius : Concilier proximité et globalisation, c’est d’abord être conscient de l’incontournable complémentarité des deux échelles. C’est ensuite être convaincu que soutenir l’une ne s’entend pas au détriment de l’autre. Mais c’est aussi, peut-être, définir l’une comme une solution pour mieux vivre ensemble et l’autre comme la condition nécessaire à toute productivité.
Soutenir la proximité ne doit ni marquer un retrait, une rupture ni signifier la prise de risque d’une mise à l’écart économique. Cela doit correspondre à une autre manière de développer le vivre ensemble dans la durée. S’appuyer sur certaines économies historiquement dites de proximité, les développer (i.e. spécificité locale, secteurs d’activité essentiels à la Cité..). Faciliter les habitudes de consommation de proximité (culturel, social, santé, action collaborative…). Miser aussi sur l’émergence d’entreprises innovantes capables d’apporter des réponses à la problématique de distance (localisation, réduction des déplacements, télétravail…). Conserver et/ou rétablir les équilibres. Penser l’interaction proximité et globalisation. Soutenir les success stories régionales, territoriales. Valoriser les savoirs faire et expertises locales, les rendre compétitives localement et globalement. Défendre sa spécificité en l’exportant.
On peut donc imaginer proximité et globalisation comme des territoires interconnectés. L’un en mode organisationnel, l’autre en mode transversal. Pour un territoire, comme une entreprise, il est indispensable de connaitre ses potentialités pour mieux les défendre, assurer leur durabilité, être créateur de sa propre économie et dans le même temps se rendre visible et briller au-delà des frontières. Sans oublier de donner à chaque territoire les mêmes possibilités d’exister …
Interview réalisée le 3 mars 2011. © ITeM info mars 2011.
Notes
[i] Knowledge management, ou gestion de la connaissance.
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